Рано или поздно (возможно, даже сегодня) вам непременно захочется изменить мнение другого человека по тому или иному вопросу. Навыки убеждения могут оказаться полезными каждому.
В своей книге «Катализатор» профессор Уорнтонской бизнес-школы маркетинга Йона Бергер предлагает несколько техник и стратегий, способных оказать влияние на чьи-то убеждения. Одна из этих стратегий, на первый взгляд, может показаться контринтуитивной, но на самом деле она практически гениальна и известна всем мастерам убеждения. Эти мастера не говорят другим людям, что они должны делать, вместо этого мягко и ненавязчиво подталкивают собеседников к тому, чтобы они изменили свое мнение сами.
Как считает Бергер, если вы говорите кому-то, что он должен сделать то-то и то-то, то, как правило, человек тут же переходит в «режим обороны», даже если предложенный план действий соответствует его интересам. Однако если они придут к тому же выводу сами (или как бы сами), они с куда большей вероятностью согласятся с вами.
Ниже вы найдете четыре стратегии, которые при умелом использовании помогут убедить кого угодно в чем угодно.
1. Предоставляйте людям «меню», из которого они могут сделать выбор.
Предоставьте людям несколько вариантов на выбор, и они с куда большей вероятностью согласятся с тем, что вы правы.
Если у вас есть дети, вы уже использовали эту стратегию, хоть и не знали об этом. Вы знаете, что прямой приказ вроде «Ешь свою капусту!» зачастую оказывается совершенно неэффективным. Куда разумнее, если мы предоставим ребенку выбор из двух или большего количества равноценных альтернатив, спросив, к примеру: «Что ты будешь кушать сначала, капусту, кашу или салат?» Вы не ставите ультиматумов, чтобы не нарваться на бунт, вместо этого вы предоставляете ребенку «меню», из которого он может сделать выбор.
Та же стратегия применима и к общению с вашими клиентами (текущими или потенциальными). По словам Бергера, мастера убеждения всегда предоставляют собеседнику ограниченное количество вариантов на выбор, при этом каждый из этих вариантов так или иначе играет им на руку. Бергер приводит пример:
«Если представить клиенту всего один план рекламной кампании, все время встречи он будет заниматься выискиванием ошибок и недочетов в этом плане. Но если вариантов будет несколько, клиент потратит это время на то, чтобы решить, какой из них лучше всего. На нем он и остановится».
Давайте людям делать выбор, им это нравится.
2. Меньше утверждайте и больше спрашивайте.
Задавайте больше вопросов и поменьше что-то утверждайте. В соответствии с Бергером, люди зачастую неохотно следуют за кем-то, даже если убеждены, что этот человек прав, но они с готовностью пойдут по пути, выбранном ими самостоятельно.
К примеру, предположим, что вы – начальник отдела, и хотите, чтобы ваша команда взяла на себя новые обязательства. Неумелый начальник расскажет об этом в приказном тоне. Мастера убеждения поступают иначе. «Они задают вопросы, организовывают рабочие встречи, интересуются у работников, не считают ли они, что больший риск способен привести к большему успеху, и включают их в процесс составления нового плана», – пишет Бергер.
Вопросы облегчают принятие спущенного «сверху» плана, так что задавайте их побольше.
3. Укажите на брешь в рассуждениях.
Бергер считает, что все люди стремятся ко внутреннему непротиворечию. Они хотят, чтобы их убеждения и поступки соответствовали друг другу. Когда же вы указываете на брешь в их рассуждениях, вы открываете их глаза на несоответствие между их мыслями и поступками.
К примеру, если вы хотите завершить какой-то проект с целью минимизации потерь, вам не стоит делать это «в лоб». Вполне возможно, что ваша команда начнет наперебой уговаривать вас найти способ сохранить его – и неудивительно, ведь они вложили в него порядочное количество времени и сил и полны решимости попытаться как-то его спасти.
Бергер предлагает вместо этого спросить у команды, что если бы им предложили начать этот проект с нуля, то сделали бы они это с высоты их нынешних знаний? Попросите их поставить себя на место пришедшего в компанию нового директора. Спросите их, стал бы новый директор, по их мнению, давать этому проекту «зеленый свет»?
Укажите людям на брешь в их рассуждениях, и это вполне может подстегнуть их критическое мышление.
4. Начните с понимания.
Использование «тактической эмпатии» на деле оказывается намного эффективнее, чем попытки просто сказать людям, что им нужно делать. Мастера убеждения заставляют собеседников почувствовать, что они хотят им лишь добра, и действуют исключительно в их интересах. Вместо того, чтобы с ходу пытаться в чем-то убедить собеседника, для начала постарайтесь его понять.
Обращайте внимание на то, что и как вы говорите. Бергер рекомендует использовать инклюзивную речь. К примеру, вы можете сказать что-то вроде «У нас с вами непременно все получится», или, скажем, «Мы сможем добиться успеха, если будет работать вместе». Говоря «мы» вместо «вы» или «я», вы с куда больше вероятностью сможете построить мост доверия между вами и вашим собеседником.
Какой же вывод можно вынести из этой статьи? Перестаньте пытаться насильно убеждать других людей в чем бы то ни было, вместо этого подталкивайте их к тому, чтобы они убеждали себя в нужных вам вещах сами – это и есть наиболее эффективная стратегия убеждения.
